我漸漸不信任 UX 的原因

長年以來，UX 是我的信仰。網站、App 或數位產品所謂的「使用者體驗」，有可能區別出成功或失敗。一般來說，簡單、直覺或便利的 UX，會讓顧客過得更好，而且藉此達到團隊目標：通常是更高的利潤或更低的服務成本。

在 1997 年，我帶著如此對 UX 的信念設立 Creative Good。幾年下來，證明這是正確的。公司行號看見為客戶把產品做得更好（真的更好）所獲得的實質益處。1997 到 2007 年，稱之為第 1 個十年：這是線上 UX 的黃金時代，這時候的公司願意為了提供客戶更好的服務，投資在聆聽客戶。零售、金融、醫療、旅遊與其他領域都或多或少有意進行改善。

2008 年有了變化。金融危機是第 2 個十年的開始，我稱之為「崩壞」。2008 到 2018 年，UX 團隊在組織內的影響力明顯下降。表面上有許多因素，但主要是金融商品專家從華爾街出走，進入矽谷。一瞬間，導致 2008 年災難的「快速致富」觀念，由大型科技公司的資深領導者導入。現在，重要的是資料與演算法，而不是 UX。UX 現在頂多是表面上給予使用者的安慰獎。

記得 2014 年的時候，就是第 2 個十年的正中間，在旅遊業的大公司談我出版的書：Customers Included。負責管理這間旅遊巨頭數位身份的 UX 團隊，會後把我拉到一旁進行私底下的 Q&A。他們對我的談話不滿意，說：「當然，我們可以做研究、傾聽客戶，提出改進建議。但如果領導層級不但忽略建議，而且還要我們做不同的事情怎麼辦？」永遠不會忘記有位痛苦的 UX 設計師說：「我們在對使用者說謊」，描述著領導層級經常命令 UX 團隊做出刻意誤導的設計，顯然有助於收益。

當時，以書裡最後一部份「組織」提到內部政治的重要性，回應那位深受打擊的設計師。然而該設計師，還有整個 UX 團隊感到懷疑，也是正確的。在 UX 的第 2 個十年，團隊遭遇到崩壞：UX 在數位組織底下的影響力減少了，書籍或團隊工作坊都無法改變公司內部的權力變化。UX 頂多是用來減輕由資料主導的舞台上，肉眼可以看見的傷害。

那時候還不知道，事情可以更糟糕。

前幾年開始、至今還相當有力道的第 3 個十年，則是「重新定義」。如果第 2 個十年的崩壞導致 UX 影薄，第 3 個十年把 UX 轉換為全新的領域。這裡是說普遍現象，當然還有傑出的團隊仍在實踐「好 UX」。但是，現在由科技巨獸以前所未有的力道帶領大勢，跟使用者之間是全新的關係。

我認為 UX 已經漸漸不是原本 “user experience” 的意思。現在，因為大型科技公司採用而成為準則的，有個新稱呼比較適當。

UX 現在叫做「利用使用者 (User Exploitation)」。

Amazon Prime 的取消流程是完美範例。兩個星期前，我從紐約時報 Isabella Kwai 的報導知道這件事：挪威的消費者權利團體抱怨 Amazon 異常困難、不方便的 Prime 取消訂閱流程。抱怨原文在這裡，其中提到（我自行劃重點）：

取消流程冗長，包含 6 個頁面。即使消費者已經進入終結同意書流程，每個頁面都在煩他們繼續訂閱 Prime 會員。… 得要捲動整面文字和插圖，都是說明取消會員會損失很多權益，讓不確定感又加強了。

（此流程也有影片）

此範例看起來沒什麼大不了：取消流程通常就是很麻煩，網路公司也一樣。（最早可追溯到 2006 年，AOL 因為傲慢地拒絕顧客的取消請求，登上了全國新聞。）但是，這不太一樣。

記得 Amazon 之前都是網路上 UX 的領導者。多年以來，至少在線上 UX 的第 1 個十年都是這樣。Jeff Bezos 在每個訪談、報導都提到他的打造策略：顧客體驗、顧客體驗和顧客體驗。曾經有間公司，Bezos 一再且狂熱地貢獻在為顧客服務。這當然是有用的，如果沒有早期的專心致志，就不會有今日龐大的 Amazon。

只是，Amazon Prime 這樣的取消流程，意思是現在 Amazon 擁抱全新的 UX。應該只要 1 頁放「取消訂閱」連結的事情，現在變成 6 頁充滿設計陷阱 (dark pattern) 的流程，也就是刻意用欺騙式的設計技巧誤導使用者，還有造成沒必要的分心。這並不是意外，而是在這第 3 個十年，Amazon 擁有經過嚴格訓練、領高薪的 UX 組織積極構想欺騙、利用與傷害使用者的方法。UX 從積極催促使用者違反他們興趣開始，已經不是原本的意思了。為了增加利潤，UX 變成在利用使用者。

當然不是只有 Amazon 這樣。先前已經寫過 Facebook、Google 和其他科技巨人，例如上個月的這篇：Calling the culprits by name。只不過，Amazon 在 UX 領先科技產業，其他就普遍比照辦理。

不只大型科技公司。在學術界，由史丹佛大學開始，提供使得 UX 轉變的哲學基礎。我的專欄文章 Juul and the corruption of design thinking（2019 年 10 月 24 日）提到史丹佛大學 d.school 宣揚的「設計思考」，強而有力地合理化矽谷利用人們。在 Juul 事件裡，謊稱用「換位思考 (empathy)」，用煙霧彈掩飾公司的真正目的，以 d.school 式產品設計掠奪整個世代的尼古丁使用者，使其成癮，用來印鈔票。（幸好，這間公司最近已不再耀眼。詳見我整理的 Juul mediadiet syllabus。）

利用的成本

UX 不太光采的重生，已導致令人瞠目結舌的代價，遠超過讓人覺得像笨蛋的 Prime 繁瑣取消流程，甚至比我之前寫過大型科技公司的惡行還嚴重。到最後，把 UX 當作是主動造成傷害的學科，會讓有能力的人筋疲力盡，並且把專業遠離那些原本可以、應該要更有幫助的專案。

紐約市就有引起憤怒的範例：我們的疫苗網站根本無法使用。紐約時報的報導：The Maddening Red Tape Facing Older People Who Want the Vaccine（1 月 14 日）。還有 Twitter 上面，Hee Jin Kang 提到個人經驗：「我不斷想幫父母（都 65+ 歲）預約，但沒有單一窗口讓人深受打擊。」（看 Kang 講述讓人震怒的流程的整個討論串。）我也回應了：

在這全世界史無前例的公衛危機，紐約無法打造有用的疫苗網站。1950 年的科技 — 電話，在網路發展 25 年後仍是最好用的方法。真是丟臉。

我們正在一頭栽向危險時期，也就是社會依靠數位平台運作，但 UX 無法引領這些工具是確實可用的。經過嚴格訓練（且高薪）的 UX 從業人員被指派把利用最佳化，欺騙線上使用者的時候，紐約市民還持續因為 Covid，卻沒有簡易的方式預約疫苗而失去性命。

還是有少數確實想要幫助使用者的團隊，而且不想要有毒的商業模式，可以跟我聯繫。我，還有 Creative Good 都準備好進行協助了。在 A simple tech ethic（2020 年 7 月 23 日）這篇文章和這本書 Customers Included 已經貼出我的世界觀，但都不在主流範圍內。這些都得感謝大型科技公司已經腐蝕的影響力，UX 太常專注在利用。

其他連結：

• 下一篇專欄文章： No, an exploitative product is not “great”（2021 年 2 月 4 日）
• 這星期我邀請小說家 Jonathan Lethem 來到每週的廣播節目 Techtonic，談他的新書 The Arrest，內容提到無法使用螢幕的世界，只有具現化的矽谷剝削還可以運作。看播放清單、聆聽整集節目（可以跳到訪談），或下載 podcast。
• 說到 Techtonic，上面那張燈籠魚圖片讓我回想起 2019 年 Techtonic 的 t-shirt 設計，由 Greg Harrison 和我一起製作。（現在已經絕版了，但是 WFMU 的贊助者很快就會有新的 t-shirt，敬請期待）

• 之前在我的網站 GoodReports.com 寫了篇最佳傳送訊息 App 的文，這是一份取代侵入式矽谷服務指南。（不管用哪個，只要不是 WhatsApp 和 Facebook Messenger 即可。）
• 現在財金新聞當紅的 GameStop 股價異常竄升話題：Reddit 使用者被帶風向，讓高盛之類的獲益。Pam Martens 寫了篇文章，利用手法在華爾街仍活得好好的。
• 如果是第一次看到我的文章，可以閱讀先前的專欄。

我們下期再會。